手機版作為這家公司的靈魂人物，王石的名字沒有出現(xiàn)在新一屆董事會候選名單中。很快有媒體消息援引萬科內部人士的話說，這是王石“主動讓賢”、“功成身退”。
6月21日上午，王石在自己的朋友圈中發(fā)表謝幕詞：“今天，我把接力棒交給郁亮帶領下的團隊，我相信這是最好的時候。”“他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待”。
這場漫長的告別終于走到盡頭：早在18年前，王石已經退居幕后，將具體事務假手他人，僅以“圖騰”的價值影響萬科，這是他的第一次“離去”；在此6年后，資本奇襲而來謀取萬科，王石被認為面臨出局境地。彼時，外界再次做好準備接受他的去留。
一切都沒這次來得徹底。因為這是一次是名分和事實上的雙重告別。當城池得以守住，敵方黯然退場后，剛打完勝仗的王石“解甲歸田”，將回到他云淡風輕的人生中去。
在“最好的時候”退場
在自己的朋友圈中，王石說“我相信這是最好的時候”。
對于萬科而言，此刻進行其誕生以來的首次權力更迭是否是“最好的時候”，可能尚待時間檢驗。而對于王石本人來說，這可能確實是“最好的時候”：剛剛落幕的萬寶之戰(zhàn)，再次彰顯了他作為萬科之父的精神“能量”，新的盟友深圳地鐵加入，新的權力結構成為必然。這個節(jié)點上，王石的“主動讓賢”看起來是皆大歡喜的結局。
王石的“人設”也原本如此。多年來，在中國男性企業(yè)家云集的場合，王石不常公開談論商業(yè)模式，也不愛卷入對具體問題的爭論，他很少主動分析行業(yè)，也似乎不太熱衷提錢。1999年卸任萬科總經理后，王石就常以生活家而不再是創(chuàng)業(yè)家的形象出現(xiàn)：登山、游學，用社交網絡抒發(fā)人生感悟，同女演員發(fā)展飽受非議的戀情，也因為這場戀情登上娛樂版。
人們對王石的印象常常呈現(xiàn)截然不同的兩個極端。討厭他的人覺得他不能在商言商、熱衷作秀表演而私德有虧；喜歡他的人奉他為精神導師，尊敬他的情懷和“商業(yè)潔癖”。有多次采訪過王石的媒體記者對王石的觀感是：“像個錐子”，毫不圓融；與其他精于人情世故的企業(yè)家完全不同。
十幾年來有毀有譽，王石的表現(xiàn)始終云淡風輕。萬寶之爭是他的第一次“失控”。
2015年12月，面對寶能的大舉進擊，王石放出“出身論”，攻擊寶能原始資金來路不明。言論一出，許多原本“挺王石”的人也改變了立場，一時間，王石遭到了其近年來最大的一次形象崩塌。
萬寶鏖戰(zhàn)正酣時，寶能沒能把王石趕走。如今“戰(zhàn)爭”結束了，寶能失意退場，作為勝利一方的王石卻選擇“主動歸隱”。
打贏一場勝仗后，王石可以回到他過往的生活中去，繼續(xù)他作為精神導師、心靈雞湯熬制者、抑或是登山家的人設中去。王石的好友馮侖說，對于萬科而言，創(chuàng)業(yè)者在或不在問題不大，“只要萬科創(chuàng)造豐盛人生的價值觀能夠傳遞下去”?，F(xiàn)在，失去了“圖騰”的萬科能否繼續(xù)往日的價值觀？
“舍利成名”的尷尬
33年前，王石創(chuàng)辦了萬科企業(yè)的前身。從那時算起至今正好又是33年。作為中國企業(yè)家中的標桿性人物，王石在萬科耗費半生心血，外界賦予他的種種標簽與榮耀，也同萬科這家企業(yè)無法分開。
同中國大多數企業(yè)家不同，“萬科掌舵人”似乎排在王石諸多身份中的末位，早在30年前，1988年萬科進行股份制改革，王石放棄了原本可以獲得的4100萬股本中的40%。
商海從來是個名利場，王石說，“名和利之間只能選擇一項。我的本事不大，只能選擇一頭。我只能選一頭，我就選擇了名。”或許在王石看來，價值觀才是他執(zhí)掌萬科這么多年，最有價值的東西。
但股權分散給萬科帶來后患，在剛剛散盡硝煙的“寶萬之爭”之前，1994年，王石就已經在當時才初具雛形的中國資本市場上，與“野蠻人”君安證券打了一場里程碑式的資本交鋒。
1993年5月28日萬科成功發(fā)行B股，隨后的6月旋起宏觀調控之風。此后，萬科挾資金優(yōu)勢，攻城略地，地產項目在上海、深圳、北京、天津、青島、沈陽等地遍地開花。那是萬科歷史上發(fā)展最快速的時代。
過了不到一年，1994年3月30日，萬科的股票承銷商君安證券聯(lián)合萬科一批股東，包括新一代、海南證券等股東，要求改組萬科董事會。
1994年3月30日上午10時30分，君安證券總經理張國慶和副總張漢生走進王石的辦公室，五分鐘的時間向他通告，君安證券將“召開新聞發(fā)布會，給萬科管理層提一些意見，建議改組董事會。你依然是總經理，形式或許會讓你覺得有些激烈，所以你就不要參加了吧。”下午3時，君安證券宣布君安代表委托的四家股東發(fā)起《告萬科企業(yè)股份有限公司全體股東書》，全文一萬多字，直指萬科經營和管理中存在的問題。
這一次，王石用了兩個半小時，聯(lián)絡了各方股東、多位董事，并取得了這批“逼宮”股東中多數的支持，在停牌五天后，萬科召開新聞發(fā)布會，宣告復牌及戰(zhàn)斗結束。
如果說1994年的君萬之爭，還僅僅是一次對于萬科管理層控制權的爭奪戰(zhàn)。那么爆發(fā)于2015年的萬寶股權之戰(zhàn)，則更具捍衛(wèi)萬科價值觀這樣的象征意義。
那個時候，王石實際上已經淡出了萬科的管理層，逐一將手中的權力下放給郁亮，培養(yǎng)萬科新一代的接班人。然而又一次，寶能系站在了萬科的門口。
與君萬之爭時相比，前來叩門的寶能系擁有更雄厚的資金實力，并且通過二級市場的連續(xù)舉牌同華潤爭奪萬科第一大股東之位。同時，萬科的股權之戰(zhàn)還引來了恒大、安邦等企業(yè)，一直以來對萬科保持著支持的大股東華潤突然間抽身，更讓萬寶之戰(zhàn)的局勢變得撲朔迷離。
在寶能連續(xù)多次增持萬科股票，同華潤集團爭奪萬科大股東的關鍵事件節(jié)點。王石突然公開發(fā)聲，用激烈的措辭表示：“不歡迎寶能系成大股東，因為你的信用不夠！無論如何，資本之外還有信用的力量、道德的力量，這場較量才是開始。”
這幾乎被視為王石對寶能系的一封戰(zhàn)書。如果說之前萬科還有可能同寶能系達成某種程度的和解，那么自王石如此表態(tài)之后，這幾乎就是一次不死不休的戰(zhàn)爭。
此后的兩年間，王石四處奔走，尋找白騎士、阻擊寶能。在他看來，自己要捍衛(wèi)的并非是萬科這個企業(yè)的管理層。而是他耗費半生培育起來的萬科價值觀。如今，華潤、恒大將股權讓于“白騎士”，安邦宣布支持萬科管理層，深圳地鐵集團成為萬科持股29.38%的第一大股東。
“與同時期的企業(yè)家不同，王石總是愛站在國家和政治的層面想問題，特別有主人翁精神，不像一個商人和老板。”曾任北京萬科總經理的林少洲對媒體回憶說。
在政商夾縫中徘徊
從阻擊寶能系的角度看，王石確實是“功成身退”。但資本的角力在萬科控制權上你來我往，以王石為首的萬科管理層開始喪失話語權。而在深圳地鐵成功入主后，帶有明顯國企特征的深圳地鐵還能否讓萬科繼續(xù)保持原有的文化，令人懷疑。
而在這背后，王石的個人形象，為他和他的萬科，帶來了相當大的輿論支持和政府助力。2014年，接受新京報記者采訪時的王石說：“‘不行賄’應該作為企業(yè)家的底線，然而尤其是在房地產企業(yè)，公開說‘不行賄’的沒有幾個人，甚至沒有幾個人相信你不行賄。”
事實上，在王石兩次與“野蠻人”的對戰(zhàn)中，政府部門的身影都在關鍵時刻有所顯現(xiàn)。
1994年君萬之爭期間，萬科在證監(jiān)會的支持下贏得5天的停牌時間，擊退來自野蠻人的攻擊。在寶萬之爭爆發(fā)一年多后，2017年2月24日，保監(jiān)會對寶能系旗下的前海人壽進行了中國保險史上最嚴厲的定格處罰，稱前海人壽提供虛假資料、違規(guī)使用資金等行為，對身為前海人壽掌舵人同時也是萬科門前的“野蠻人”的姚振華，撤銷其董事長任職資格，并禁入保險業(yè)10年。
在前海人壽被罰之后，恒大的態(tài)度從曖昧不清迅速轉變，開始向作為萬科“白騎士”——擁有國資背景的深圳地鐵輸送誠意，先是移交表決權，進而將所持萬科股份全部交于深圳地鐵，使其成為萬科大股東。
王石在多個場合表示：他只是萬科文化的守望者，只要萬科文化能延續(xù)，個人榮辱去留不重要。
但顯而易見的是，離控股股東僅一步之遙的深圳地鐵，在萬科中掌握的話語權遠超此前的華潤，在新一屆萬科董事會中，也將占據多數席位，以郁亮為首的萬科管理層，能否繼續(xù)引領萬科模式，值得觀察。
□新京報記者 張泉薇 陳禹銘
