瑞幸似乎總能出圈。

瑞幸，還在奔跑。7月18日，瑞幸咖啡第兩萬家門店正式開業(yè)，成為業(yè)內(nèi)首個突破兩萬家門店規(guī)模的咖啡連鎖品牌。

新里程碑的達成，讓一個問題開始被人關注：如此龐大門店集群出品的咖啡，為何每一杯都能如一高品質？

瑞幸，究竟有何魔法？

為了探尋真相，日前，央視新聞攜總臺主持人尼格買提與魔術大師劉謙實地探訪瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地，首次揭開瑞幸的品質秘密——一個隱藏在兩萬家門店背后的動力引擎。

瑞幸咖啡第兩萬家門店

兩萬家門店背后，瑞幸打破“不可能三角”

2024年的咖啡行業(yè)，存在詭異的“增存二象性”。一面是咖啡行業(yè)活躍度空前，據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2024年6月10日，近一年內(nèi)咖啡門店新增數(shù)量達87630家。另一面則是行業(yè)發(fā)展的“馬太效應”，咖啡門店實際凈增長的50328家，基本為頭部品牌所有。

連鎖行業(yè)，首重規(guī)模。尤其咖啡賽道，擴展速度通常被默認為一種評判企業(yè)底層能力和發(fā)展?jié)摿Φ暮诵闹笜?。但現(xiàn)實情況是，品質、價格與布局速度，往往是一個品牌無法兼顧的“不可能三角”。

“不可能”之處在于，要確保高品質，就必須在后兩者讓步。似乎已經(jīng)是一種思維定勢。即使是發(fā)展了幾十年的星巴克，全球門店總數(shù)也不過三萬多家。要處理好三者之間關系，一個極大難點在于，品牌對咖啡全產(chǎn)業(yè)鏈有著極強的把控能力，從而，平衡效率、成本與利益。

然而，瑞幸似乎打破了這個“不可能三角”。在這場速度與成長的競爭中，瑞幸始終領先身位。就瑞幸此前發(fā)布的財報數(shù)據(jù)顯示，2024年第一季度其咖啡門店數(shù)量凈增2342家，門店總數(shù)達18590家。而2023年末，其門店總數(shù)尚停留在16248家。

高密度的貼身肉搏，更能印證品牌們的競爭力。時隔半年，第兩萬家門店的落地，意味著瑞幸取得了階段性勝利。同時，也令人好奇的是，無論是自營門店還是聯(lián)營門店，瑞幸如何在交付高品質消費體驗上保持一致？

將“不可能”轉化為可能，其中的一個“魔法”，在央視探訪烘焙基地的節(jié)目中得以揭秘——瑞幸在產(chǎn)業(yè)鏈更深處的布局。節(jié)目探訪的瑞幸最新投產(chǎn)的烘焙基地，占全國烘焙產(chǎn)能的近20%，是業(yè)內(nèi)已投產(chǎn)烘焙基地中單體產(chǎn)能之冠。

產(chǎn)能，能覆蓋瑞幸龐大數(shù)量的門店。該基地的優(yōu)勢在于，能夠實現(xiàn)從生豆處理、烘焙、包裝到倉儲物流等不同環(huán)節(jié)，全流程的高效自動化生產(chǎn)，以智能化技術實現(xiàn)品控的統(tǒng)一。而這，只是瑞幸在全產(chǎn)業(yè)鏈布局的一部分。

萬店如一品質的保障，還需更多支撐。

全產(chǎn)業(yè)鏈整合，高品質增長的驅動引擎

一杯高品質咖啡交付給消費者之前，有著漫長的旅程。一捧咖啡豆，要經(jīng)歷鮮果加工、烘焙、物流等多個關鍵環(huán)節(jié)的處理，才能進入門店。

咖啡豆的品質穩(wěn)定與否，基本可以視為一家咖啡品牌在產(chǎn)業(yè)鏈掌控能力的直觀體現(xiàn)，畢竟咖啡豆產(chǎn)地遍布全球，受到氣候、物流乃至地緣政治等諸多因素的影響，極為復雜。

瑞幸很早就認識到這一點，一直在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求確定的“高品質”。一方面，通過與世界頂級咖啡豆貿(mào)易商合作，綁定全球核心咖啡豆產(chǎn)區(qū)。就公開數(shù)據(jù)估算，自2021年起，瑞幸已經(jīng)是國內(nèi)最大的生豆進口商之一，和埃塞俄比亞、巴西等優(yōu)質產(chǎn)區(qū)之間更是大額訂單頻出。

以巴西產(chǎn)地為例，瑞幸今年6月又簽署了新的合作意向書，計劃在2024至2025年，在巴西咖啡豆產(chǎn)區(qū)采購總量約12萬噸的咖啡豆。

另一方面，瑞幸在循跡一顆高品質咖啡鮮豆上不斷深入。對瑞幸持續(xù)關注的人，一定還會記得去年開啟的“全球尋豆計劃”。過去一年多，由頂級咖啡大師領銜率隊的瑞幸尋豆隊伍，陸續(xù)前往埃塞俄比亞、巴拿馬、印度尼西亞、云南等全球咖啡豆主產(chǎn)區(qū)，深度參與種植采收、生豆處理、品控、杯測等環(huán)節(jié)，發(fā)掘優(yōu)質好豆。

事關咖啡豆源頭品質的最后一公里，瑞幸不只是“看看”而已。今年3月，在中國云南保山，瑞幸鮮果處理加工廠的試運營，可視為瑞幸在加速完善全產(chǎn)業(yè)鏈布局的一次關鍵落子。某種程度上，這既是瑞幸在源頭建立品控與規(guī)范標準的某種必然，又是作為國內(nèi)行業(yè)龍頭對地方咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展的助力。瑞幸的角色，也從單純采購方，轉化為多維的參與者，進一步掌控每個環(huán)節(jié)生產(chǎn)的高品質供給。

在中游烘焙環(huán)節(jié)，央視新聞探訪的瑞幸（江蘇）烘焙基地，也是瑞幸發(fā)力產(chǎn)業(yè)鏈的一個最新呈現(xiàn)。2021年，瑞幸首個自有烘焙基地在福建投產(chǎn)，是當時國內(nèi)領先的全產(chǎn)線自動化基地。而江蘇烘焙基地的落地，進一步為瑞幸供應鏈的增效提質提供了更大的助力。

瑞幸在咖啡垂直產(chǎn)業(yè)鏈的布局，正愈發(fā)完整。大手筆真金白銀投入的落地，最終會形成規(guī)?；瘍?yōu)勢，保障前端數(shù)萬家門店高品質的穩(wěn)定供應。

這或許就是其率先突破一萬家門店后，僅用一年又將門店數(shù)量翻倍，實現(xiàn)“不可能三角”的核心所在。

整體來看，瑞幸在咖啡領域，無論是垂直深耕還是橫向擴展，都有了相當積淀。從一顆鮮豆開始，到加工處理、烘焙等產(chǎn)業(yè)鏈全環(huán)節(jié)的覆蓋，代表著瑞幸在咖啡全產(chǎn)業(yè)鏈上的扎實積累。此外，瑞幸在奶、椰漿等輔料，以及機器設備供應等橫向維度，也形成了全面的合作和穩(wěn)定供應，成為其供應鏈布局的另一條腿。

從“一顆生豆”到“一杯咖啡”，瑞幸正在將自身緊密嵌入到全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，保證了自身門店的產(chǎn)品供應與品質要求，也為增長帶來充分的動力引擎。

體系的勝利，數(shù)字化、產(chǎn)品、運營與品牌壁壘高筑

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至2023年末，瑞幸累計交易客戶數(shù)超過2.3億，月均交易客戶數(shù)達到4837萬，規(guī)模優(yōu)勢持續(xù)擴大。

必須認識到的是，瑞幸不斷加速門店網(wǎng)絡布局的背后，是已然高筑的競爭壁壘。如果說，供應鏈維度的布局，是將產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)串成的一條關于確?！案咂焚|”的暗線，那么，瑞幸在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設和持續(xù)強化數(shù)字化的堅持，就是一條始終展示的明線。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，瑞幸的能力眾所公認。這份能力，也切實地轉化為企業(yè)的實際增長源泉。就公開數(shù)據(jù)顯示，2023年瑞幸咖啡共推出102款新品，其中有8個SKU銷量破億。

而爆款頻出的秘密，也早已被業(yè)內(nèi)放到放大鏡下仔細端詳。以用戶為導向的前提，配合數(shù)字化研發(fā)系統(tǒng)，圍繞門店菜單供給、門店場景經(jīng)營需要以及消費者潛在需求等維度，進行研發(fā)、測試與優(yōu)化，才能高頻次迭代咖啡菜單。

這一過程中，持續(xù)上新的產(chǎn)品不斷喚起用戶的新鮮感，而足夠規(guī)模的前端門店所積累的大量消費者反饋數(shù)據(jù)，又成為產(chǎn)品研發(fā)下一輪迭代升級的支撐，順理成章地打造了可以快速運轉的飛輪。

除此以外，瑞幸的數(shù)字化優(yōu)勢更體現(xiàn)在門店的實際經(jīng)營中。困擾連鎖品牌門店規(guī)?；季值淖畲笞璧K，往往是企業(yè)標準在落地過程必然發(fā)生的“變形”，但瑞幸展示出的門店特性，卻將這種落地損耗盡可能地降到最低。

門店選址可以由數(shù)據(jù)驅動，供應鏈采購可以依托算法實現(xiàn)自動化，統(tǒng)一管理的用戶營銷可以與門店日常經(jīng)營“脫鉤”，門店物聯(lián)網(wǎng)設備基本可以實現(xiàn)全自動標準化生產(chǎn)，人員培訓可以在線上完成，而值班、排班、物料管理等門店相關內(nèi)容，也可以實現(xiàn)自動化線上管理……

我們能夠看到，瑞幸在不斷進化，從最初門店形態(tài)和消費者運營維度，到后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)支撐，再到高效運營體系的建立，科技能力切實貫穿了其全業(yè)務鏈。這也是瑞幸能夠實現(xiàn)快速復制，在競爭中先下一籌的關鍵。在此基礎上，供應鏈體系的完善，又讓這份“速度”始終保持著高品質的底色。

“硬件”能力之外，瑞幸作為連鎖品牌的“品牌”價值，也愈發(fā)凸顯。Brand Finance發(fā)布 2024 餐飲品牌價值 25 強榜單，瑞幸咖啡憑借品牌價值增長96%的成績，成為2024 價值增長最快品牌，就是佐證。

門店網(wǎng)絡的持續(xù)擴大，讓瑞幸咖啡“創(chuàng)造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧钡钠放圃妇?，正在成為現(xiàn)實。

高品質的咖啡產(chǎn)品和企業(yè)服務，成為潛移默化的品牌認知，尤其生椰拿鐵等爆款產(chǎn)品的破圈，正是諸多用戶轉化為“咖啡人口”的契機，也天然種下了瑞幸的品牌心智。精細化的運營體系，又成為品牌營銷動作的絕佳觸點，將用戶心智從產(chǎn)品持續(xù)遷徙到品牌。

而針對年輕消費群體，瑞幸也在積極尋找溝通的新觸點。在每年市場上海量誕生的聯(lián)名活動中，瑞幸似乎總能出圈。與玫瑰的故事、貓和老鼠等IP的合作，一方面固然是跨界碰撞帶來的新奇差異，更重要的是，瑞幸真正讀懂了用戶，找到了符合大多數(shù)群體認知習慣的溝通方式，才引起了廣泛共鳴。

多方合力之下，才有了瑞幸門店迅速擴張，同時，又能夠兼顧品質升級、效率升級、服務升級的“魔法”。

從萬店，到兩萬店，在連鎖咖啡行業(yè)甚至整個連鎖餐飲領域，都預示著一個新時代的到來。國內(nèi)咖啡市場依舊是有著無窮潛力的商業(yè)土壤，而通過自己的穩(wěn)扎穩(wěn)打，瑞幸為行業(yè)展示了一個足夠有說服力的樣本：

從快速說服消費者完成陌生觸達的“性價比”，到以高品質消費體驗交付實現(xiàn)快速成長的“質價比”，瑞幸的商業(yè)表現(xiàn)背后，是一套已構成完整體系的模式支撐。產(chǎn)品、服務、供應鏈、運營等等前中后不同環(huán)節(jié)能力的綜合發(fā)展，支撐著一個品牌實現(xiàn)高品質成長。

而留給其他玩家們的，或許是一個更考驗品質和綜合能力的新戰(zhàn)場。